Корпоративное обучение персонала
Предприятия всех сфер деятельности заинтересованы в повышении квалификации своих работников. Наличие в штате профессионалов позволяет не только решать текущие задачи, но и заниматься стратегическим планированием, работать на перспективу. Но это возможно только при наличии продуманной системы корпоративного обучения людей.
Категории работников, которым требуется постоянство в обучении
Практически в каждой компании есть несколько категорий работников, которым нужно регулярно повышать свою квалификацию. Это относится к:
- менеджерам по продажам. Регулярно появляются новые методики продаж. И их нужно знать и использовать
- специалистам по работе с клиентами. Им необходимо знать, как взаимодействовать с потребителями, изучать товары и услуги, предлагаемые компанией
- сотрудникам бухгалтерии, HR-отдела, юротдела. В законодательство, в том числе трудовое, налоговое, постоянно вносятся коррективы. И их нужно знать, чтобы не платить штрафы
- вновь принятым работникам. Им необходимо ознакомиться с историей компании, ее корпоративными ценностями. Важно знать, что предлагает организация, с какими категориями клиентов работает и т. д.
- операторам различных систем управления и автоматизации. Они должны пройти обучение при переходе на новую технологию корпоративной работы.
Базовые принципы в корпоративном обучении
При формировании системы обучения важно учитывать следующие принципы:
Практические потребности. Разрабатываемая программа должна соответствовать корпоративным задачам по планомерному развитию компании. Важно учитывать намеченные результаты, имеющиеся и требуемые для этого ресурсы.
Системность. Обучение должно быть не периодическим, а системным. Для этого важно определить, какой должна быть система обучения, какие результаты ее применения можно считать приемлемыми. Необходимо ставить не расплывчатые, а четкие задачи. Предлагаемые решения должны быть измеримы.
Прозрачность. Работников компании обязательно оповещают о формировании системы обучения. Предпочтительнее не резкие, а плавные переходы на новый режим работы. В противном случае возможны протесты со стороны работников, их отказ от получения профобразования. Специалисты должны понимать, с какой целью вводится профессиональное обучение, получат ли они от этого практическую выгоду (повышение в должности, увеличение оклада и т. д.). Для реализации данного принципа можно всю необходимую корпоративную информацию размещать на сайте компании, дополняя ее сведениями о тех, кто добился успеха именно благодаря обучению.
Доступность учебного материала для понимания. Чтобы достичь заявленной цели, необходимо тщательно отбирать корпоративные методики для преподавания. В компании должны быть лица, отвечающие за все процессы по обучению сотрудников.
Получение субъективной оценки качества программ непосредственно от сотрудников. Важно определить, как сами сотрудники относятся к предлагаемым им материалам. Для этого можно разработать систему интервью или проводить анкетирование. Оценки будут субъективными, но они позволят выявлять разделы корпоративной программы, требующие доработки. Не менее важно понимать, справляются ли преподаватели с возложенной на них задачей.
Объективная оценка качества. Для ее получения можно оценивать работу персонала, прошедшего профобучение. Это позволит установить, усвоен ли учебный материал, применяются ли полученные навыки в повседневной работе. Руководящему звену остается решить, по каким индикаторам оценивать качество образования персонала, степень усвоения новых знаний.
Суммарная оценка КПД в обучении. Она позволит сделать выводы о том, достигнуты ли заявленные изначально показатели. Если зафиксированы неудачи, можно определить их причины. Например, руководитель может дать своим подчиненным задание, выполнить которое можно только при качественном прохождении учебы.
Накопление данных, необходимых полноценному обучению. В компании можно сформировать собственную базу знаний, необходимых разным специалистам. Ее можно разместить на сайте, доступном сотрудникам компании.
Минимизация расходов. Чтобы реализовать данный принцип в обучении, его можно проводить в дистанционном формате. Это позволит автоматизировать учебные программы, не тратить время на их введение. Руководителю остается только решить, кто будет заниматься разработкой программного обеспечения.
Поддержка менеджеров. Например, руководитель может регулярно собирать на собрания начальников подразделений. Это необходимо, чтобы менеджеры не оставались в стороне от практической реализации обучающих программ. Руководители же смогут доводить до подчиненных конкретные задания.
Формирование мотивации у подчиненных. Например, можно формировать кадровый резерв, определять наиболее вероятных кандидатов на руководящие должности. Заодно это позволит оценивать профессионализм сотрудников.
Закрепление полученных навыков. Например, можно создать условия для работы, позволяющие на практике закреплять полученные теоретические знания.
Практическое использование результатов учебы. Например, после прохождения профподготовки всех работников в компании реорганизованы подразделения, изменен алгоритм работы. Это позволит и поддержать перспективных работников, и использовать на практике полученные знания.
Выявление творческого потенциала, которым обладает персонал. Система должна способствовать развитию потенциала работников. Если они не будут зажаты жесткими рамками, повысится вероятность лучшего усвоения материала.
Уровни системы образования
Система в обучении может состоять из нескольких уровней разной сложности. Рассмотрим доступные уровни учебы:
Внутренний учебный процесс. Его продолжительность составляет 3 года. Образование обязательно для всех работников, стаж которых в данной компании превышает 6 месяцев. Возможна разработка обучающей программы и для тех, кто только принят на работу. Их необходимо ознакомить с историей компании и ее миссией. Также новички должны ознакомиться со своими должностными обязанностями, изучить продаваемые товары, их особенности. Если новичок по итогам учебы успешно проходит тестовые испытания, можно сократить длительность испытательного периода.
При разработке программ для уже действующих сотрудников необходимо учитывать нюансы работы и всей компании, и отдельных подразделений. Например, стоит задача увеличить объем продаж по новой продукции. Соответственно, и реализуемые программы должны быть направлены на это.
Внешний учебный процесс. Работников компании для получения новых знаний направляют на стажировку в иные организации. Обязательный этап в обучении — аттестация с выдачей сертификата.
Профобразование с выездом в другую страну. Если компания располагает такими возможностями, она может направить своих работников на стажировку в иные страны. Далее сотруднику надлежит сдать экзамен и подтвердить получение знаний.
Учеба может проходить и в иных форматах. Конкретный вариант выбирается руководством с учетом специфики отрасли, направления работы, имеющихся ресурсов.
Наставничество внутри компании
Корпоративное обучение не ограничивается только чтением лекций и сдачей тестов. Можно выбирать и такие форматы, как:
- выделение наставников тем, кто только принят на работу;
- назначение старших специалистов из своих кадров в отделах продаж. Они уже знают особенности продаваемого продукта, изучили подводные камни, сопровождающие дистрибуцию, и могут рассказать о них новичкам.
Но достаточно часто внутреннего учебного процесса недостаточно. Это относится к ситуациям, когда нужно отработать и внедрить гибкие навыки, требуются компетенции, затрагивающие сразу несколько функций. Не обойтись без приглашения внешнего эксперта Москвы, если нужно развивать лидерские навыки персоналу или работать над внедрением Agile.
